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地級市城投董事長我不會說集團占地方債比例數字
編者按：地方債是一個繞不開的話題，尤其對於承擔瞭地方政府融資功能的城投公司，外界很好奇，在經濟存在下行壓力的背景下，這些企業還活得好麼？負債率到底如何？如何為這一輪"微刺激"籌集資金？這些企業又如何在政府的命令以及市場化之間取得平衡的？本期選擇瞭一傢地級市城投公司，通過這傢公司的融資方法論，管中窺豹地試圖看出城投公司是如何為地方政府籌集資金的，如何籌集到更多的資金，並如何解決負債過高等問題，頗具樣本意義。
上任快滿5年，作為一傢地級市城投集團的董事長、黨委書記，高明正處於一個十字路口：是繼續留任或調去其他崗位。
不久前，市委常委、組織部長代表市委連江縣快速汽車貸款已找他談過話。高明就談話的具體內容未做表態，但他對前來參與調研、包括21世紀經濟報道記者在內的人士表示，"從我的角度看，個人希望繼續留任。"
高明是臨危受命，此前他擔任市政府某局副局長，再之前在基層任職多年。他是在市委原書記卸任、新書記還沒到任的"真空期"被組織上調任城投集團的，"所以，我談不上是誰的人"。5年來，從年收入不到1億元，到2013年收入超過25億元，他將城投集團80%的負債率扭轉為30%，計劃3年後，規模翻番。現在，在會議室墻壁的橫幅上，寫著一句口號：到2015年末，集團總資產再翻番。
如今地方城建成為瞭地方融資平臺的主力軍。"你剛才問我城投集團占據瞭多少地方債比例，我不會告訴你具體數字，但是，如果政策上突破，將我們集團市場化處理，即使做最保守估計，作價肯定是超出這個城市截至2013年的地方債規模，所以對地方債問題，你不要擔心"，高明表示。並且，其獨資控股的城市建工集團作為一個獨立運作單位，諸多數據尚未合並到集團。
如何經營城市資源和土地？
為政府需要做事而成立的融資平臺公司，將走向終結，這是高明在交流中的第一個判斷。
在他看來，融資平臺遲早要改革，因為有政府托底，在關鍵時刻政府可以采取"重組"另起爐灶，因此從實踐者的心理上看並不擔心，但從財務風險的角度看，是市場經濟所不允許的，因此必須轉型。
這是因為，平臺公司執行的是"搞錢幹事"，不按市場經濟規律出牌，未來其堆積的風險很難控制。
但高明是如何經營這傢瀕臨破產的城投集團的呢？答案是與政府談判。也就是說，公司要正常運轉下去，就必須改變單一為政府"辦事"的從屬性質，與政府形成甲方、乙方的合作關系，也就是說，"你政府要我辦事，我無條件辦，但政府必須拿出東西來交換"。
一方面，作為市委、市政府的基建工程，城投集團必須要無條件做，另一方面，錢從何處來？按照以往的運作模式，則是政府財信貸台南山上信貸政撥多少用多少，有多大力、做多大活，幹完收工，不好不壞、不上不下。
不出意料，新任書記上馬後，立刻啟動城市馬路黑化工程，要求2年內完成市區主要15條幹道的改擴建工程。初步測算，總投資約15億元，具體工作涉及到4個分管副市長。
"事情無條件執行，我不要錢，但我要政策"，這是高明向分管副市長們匯報工作時的第一句話，而副市長們一聽很開心，"不要錢最好，隻要政策權限不超過我的權力范圍，全部支持。"
15個億想一下籌集完畢是不可能的，但隻要想辦法解決啟動資金並不難。此時，正是該省鐵路大投資的時刻，高明在鄉鎮擔任過主要領導，深知各種政府工程運作的竅門。
"我就和分管副市長報告，鐵路按照比例返還大約4個億，能否不直接入庫，而是轉到城投公司來"，高明說，因為城投集團參加瞭拆遷和鐵路基建工程。
這筆資金到手之後，一來順利解決瞭"黑化"工程的啟動資金，二來有瞭向銀行融資的條件。如何才能在短時間內將這筆錢用得更好，高明說，"在當時的條件下，無論是誰，都會鎖定房地產。"在之前高明所在的某局，掌握著房地產開發的重要資源。於是，迅速成立房地產集團，做二級開發，進軍商業地產，將土地資源快速變現。
但由城投集團主導的商業地產開發，按照高明的說法，是一種封閉式的運作，其邏輯鏈條是：資源-資產-資本--資金-資源。
加上其他運作，故此，在高明上任後2-3年內，城投集團就順利解決瞭現金流問題。在2013年之前，通過不間斷的上述運作，原本的城建公司基本上主動從平臺類公司退出，轉為瞭城投控股公司。這是高明所描述的第一大轉型戰略。
負債任期內能解決？
從21世紀經濟報道記者近幾年關於地方債的階段性采訪看，地方在實踐中早已想到瞭所謂負債問題。
由於該省委早幾年在全國率先將地方黨政領導任期與債務問題作為考核條件，因此，在實際運作中，作為主要承載地方債的運作方，城投集團已解決瞭這種擔憂。
有知情人士向21世紀經濟報道記者表示，地方債問題，比如所謂的基建工程欠債，早已在城市土地出讓中的"總盤子"中得到的平衡，"外面所看到的，不過是個具體的小時段，不過是個會計問題而已。" 不過，該說法有待進一步確認。
從21世紀經濟報道記者與該省財政廳等部門的交流看，該省絕大多數債務清償控制在5-7年內。不過此前有聲音稱該省地方債負債偏高。
比如，高明就曾拿出5億元資金，要求財務部就市面上所有的融資工具"都嘗試一遍"，即使是信托、證券等均有嘗試，但作為國有企業領導人，其要求是任何融資工具前提必須是"保底"。
同時，高明要求財務部一定要分清楚"哪些是政府的，哪些是公司的"，"即使公司是國企，但必須要從現有制度和法律上分清楚，以為將來可能發生的變化做準備。"這是"防火墻"+蓄水池。
所以，發展到當下，城投集團目前的負債全部來自銀行，且風險可控，而銀行的態度"徹底變瞭"，有幾傢銀行的貸款在賬上還沒用。並且，可隨時動用數十億的現金。
融資的運作，與當下的"混合所有制"關系密切，"作為地方上的龍頭國有企業之一，自然要帶頭進行落實國傢政策"。
具體操作是，與地方上在某個領域最強的民企合作，國資原則上參股，城投集團派董事長，總經理由民企自己決定，"混合後的企業，就是一個工具，幹活，保證賺錢，並且超過以前他自己做的利潤，都願意合作。"這種混合，是一個"項目合作"公司的性質。
21世紀經濟報道記者瞭解到，作為風險防范，城投集團采用的是"財務大一統"模式，其資金可在集團、二級、三級等公司之間實行"體制內循環"，但從現代企業的治理角度看，這也暗藏"挪用資金風險"。地方金融辦主任在交流中提示，這屬於嚴肅一點可追究、活潑一點可放手的屬性。
新聞來源http://tj.house.sina.com.cn/news/2014-08-01/08382845099.shtml
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